Guide : la transmission des savoirs dans le BTP

La transmission des savoirs, c'est le processus par lequel les connaissances, les savoir-faire techniques et les savoir-être qu'un collaborateur a construits au fil de sa carrière sont transférés à d'autres salariés de l'entreprise, avant que ce collaborateur ne parte : à la retraite, vers un autre poste, ou tout simplement vers une autre entreprise.

On distingue généralement trois types de savoirs transmissibles.

• Les savoirs : les connaissances théoriques, techniques ou réglementaires, celles qu'on peut écrire, documenter, enseigner.
• Les savoir-faire : la capacité à réaliser un geste, une opération, une tâche, avec la dextérité et la justesse que seule l'expérience donne.
• Les savoir-être : la posture professionnelle, la façon de réagir face à un imprévu de chantier, de coordonner une équipe, de faire preuve de bon sens technique dans une situation qui ne figure dans aucun manuel.

Dans le BTP, une part importante de ce qui fait la valeur d'un compagnon, d'un chef d'équipe ou d'un conducteur de travaux expérimenté relève du savoir-faire tacite : quelque chose qui s'observe, se pratique, se corrige, mais qui ne se transmet pas en salle de formation. C'est précisément ce qui rend la transmission des savoirs à la fois indispensable et difficile à organiser dans ce secteur.

C'est aussi pour cela qu'elle mérite une vraie stratégie RH, et pas seulement de bonnes intentions.

Le BTP, un secteur où deux transitions se mènent simultanément

Le secteur du BTP connait un contexte de transition qui le fragilise fondamentalement et redéfinissent les compétences attendues sur le terrain.

La première est la transition écologique. La réglementation environnementale RE2020 a fait entrer l'analyse du cycle de vie dans la conception des bâtiments neufs, avec des exigences qui montent en puissance par paliers depuis son entrée en application. Concrètement, cela signifie des nouveaux matériaux à maîtriser, des techniques de pose différentes, des exigences qui n'existaient pas il y a dix ans, et des normes de construction plus strictes à chaque étape du chantier, qui s'accompagnent régulièrement de nouvelles formations obligatoires à intégrer au plan de compétences. Un savoir-faire acquis sur des matériaux traditionnels ne suffit plus : il faut l'actualiser, parfois le reconstruire, sans perdre ce qui fait la valeur de l'expérience acquise.

La seconde est la transition numérique, en particulier dans le pilotage de chantier. Les outils de gestion des temps dédiés au terrain, pensés pour le pointage en mobilité plutôt que pour le bureau, se généralisent. Il en va de même pour les logiciels de gestion de projet spécifiquement conçus pour le suivi de chantier : planning, avancement, budget, coordination entre corps de métiers. Cette digitalisation change la façon dont un chef de chantier ou un conducteur de travaux exerce son métier au quotidien, et elle introduit une nouvelle couche de compétences à transmettre, souvent à des collaborateurs pour qui le numérique n'a jamais fait partie du métier.

Ces deux transitions ont un point commun : elles ne remplacent pas les savoirs historiques du métier, elles s'y superposent. Le collaborateur expérimenté doit continuer de transmettre ce qu'il sait, tout en intégrant ce qui change. C'est une charge supplémentaire, rarement identifiée comme telle dans les organisations.

Pourquoi la transmission des savoirs est particulièrement complexe dans le BTP ?

Deux caractéristiques du secteur complexifient la transmission des savoirs.

La première est la diversité des corps de métiers. Gros œuvre, second œuvre, travaux publics, électricité, plomberie, charpente, façade : chaque corps de métier a ses propres gestes, ses propres habilitations BTP, ses propres outils. Cette fragmentation rend impossible une politique unique de transmission des savoirs à l'échelle de l'entreprise. Ce qui fonctionne pour transmettre le savoir-faire d'un maçon ne fonctionne pas pour celui d'un électricien de chantier, et une entreprise du BTP qui emploie plusieurs corps de métiers doit en réalité gérer autant de logiques de transmission qu'elle a de familles de compétences critiques.

La seconde tient à la nature même des compétences en jeu. Beaucoup de compétences techniques du BTP ne s'apprennent pas, ou pas entièrement, à l'école ou en centre de formation. Elles se construisent et s'affinent sur le terrain, au contact de situations réelles : un sol qui ne se comporte pas comme prévu, une intempérie qui change la donne, un aléa de chantier qui demande d'adapter la technique apprise en formation.

C'est ce qu'on appelle des compétences expérientielles ou tacites : elles sont difficiles à formaliser, difficiles à documenter dans une fiche de poste, et elles disparaissent purement et simplement quand la personne qui les détient quitte l'entreprise. Lire un chantier au premier coup d'œil, coordonner plusieurs corps d'état sans qu'ils se gênent, ajuster un réglage de matériel à l'expérience plutôt qu'à la notice, désamorcer une tension avec un client ou un sous-traitant en retard : cela figure rarement sur une fiche de poste, et pourtant ce sont souvent ces réflexes qui font la différence entre un chantier qui tient ses délais et un chantier qui dérape. C'est précisément ce type de savoir qui est le plus exposé au risque de perte, le plus long à reconstruire une fois perdu, et le plus susceptible de reposer sur une seule personne clé dans l'organisation.

Un secteur en tension et en manque d'attractivité

À ces deux difficultés s'ajoute un problème plus structurel. Le BTP peine à recruter les jeunes talents qui pourraient prendre le relais des générations qui partent.

Comme dans d'autres secteurs à forte composante terrain (l'industrie, la santé), la pyramide des âges du BTP s'est déséquilibrée. Selon l'étude sur les métiers du bâtiment et des travaux publics mené par Pôle Emploi en 2023, l'âge moyen des salariés du secteur avoisine 39 ans, avec des écarts sensibles selon les métiers : plus jeune dans le second œuvre, plus élevé dans les travaux publics, où les collaborateurs de plus de 50 ans occupent près de 3 postes sur 10, contre environ 2 sur 10 pour les moins de 30 ans.

Cette asymétrie montre que, dans de nombreuses entreprises, les détenteurs des savoirs critiques partiront à la retraite avant que la génération suivante n'ait eu le temps de monter en compétences à leur contact. C'est exactement le scénario que la transmission des savoirs doit permettre d'éviter : anticiper suffisamment tôt pour organiser la succession sur les postes critiques, plutôt que la découvrir dans l'urgence, en suivant cet équilibre en continu plutôt qu'une fois par an.

À cette pyramide des âges déséquilibrée s'ajoute un problème d'image. Les conditions de travail du BTP, qu'il s'agisse de la pénibilité physique, de l'exposition aux intempéries ou de l'itinérance entre chantiers, sont réelles et largement connues. Elles ne font pas rêver, et elles éloignent particulièrement les profils féminins : les femmes représentent aujourd'hui un peu plus de 13 % des salariés du bâtiment et un peu plus de 12 % des salariés des travaux publics, une proportion qui tombe à quelques points seulement sur les métiers de production en chantier. Mais la pénibilité n'explique pas tout. Une partie du problème d'attractivité vient aussi d'une méconnaissance de la diversité réelle des métiers du secteur : le BTP, ce n'est pas seulement le chantier extérieur, c'est aussi le bureau d'études, la conduite de travaux, l'économie de la construction, la qualité sécurité environnement, le BIM. Peu de candidats potentiels connaissent cette diversité de métiers (et de perspectives d'évolution) avant d'y être confrontés.

Les enjeux RH face à la transmission des savoirs dans le BTP

Quand un salarié expérimenté part, à la retraite, en mobilité interne ou en reconversion, il n'emporte pas qu'une ligne sur un organigramme. Il emporte des gestes professionnels, des astuces de métier, une connaissance fine des matériaux et des aléas de chantier, des pratiques propres à l'entreprise qu'aucun document ne recense. Le risque est particulièrement élevé sur les fonctions rares ou très spécialisées, celles où une seule personne détient l'essentiel du savoir-faire.

Transmettre est aussi complexe s'il n'y a personne pour prendre le relais, ou si le recrutement de ce relais échoue.

Selon l'Observatoire des métiers du BTP, près de deux projets de recrutement sur trois dans la construction sont aujourd'hui jugés difficiles à pourvoir, avec des tensions particulièrement marquées sur les postes de conducteur de travaux, chef de chantier, ingénieur travaux, chargé d'affaires ou économiste de la construction. Ces fonctions cumulent en plus une exigence croissante où l'on attend désormais des compétences techniques, managériales et réglementaires, mais aussi une capacité à piloter la qualité et à intégrer les transitions écologique et numérique évoquées plus haut. Un chef de chantier promu sans être préparé à cet ensemble devient vite un point de fragilité pour l'équipe qu'il encadre, plutôt qu'un relais solide.

Le manque de temps constitue également un frein majeur à la transmission des savoirs. Les impératifs de production, les délais serrés et la dispersion des équipes sur plusieurs chantiers réduisent d'autant le temps disponible pour expliquer, faire pratiquer, observer et corriger. De nombreux professionnels du secteur le disent sans détour : le rythme des chantiers ne laisse pas toujours la place pour former correctement les salariés. Sans un temps de transmission planifié et protégé, la bonne volonté individuelle ne suffit pas à compenser la pression de production.

Enfin, le dernier enjeu concerne l'intégration des nouveaux entrants, qu'il s'agisse d'alternants, de jeunes diplômés, de personnes en reconversion ou d'intérimaires. Ils doivent acquérir en même temps les techniques du métier, les règles de prévention, les codes implicites du chantier et une autonomie suffisante, souvent en quelques semaines seulement. Une transmission trop rapide ou mal cadrée augmente mécaniquement le risque d'erreur, d'accident et de départ précoce ; un nouvel entrant livré à lui-même sur un chantier avant d'être prêt ne reste généralement pas longtemps.

Ces problématiques ont des traductions très concrètes sur le terrain, résumées dans le tableau suivant.

Dans la plupart des entreprises du BTP, ces risques ne sont pas ignorés par les RH, mais ils restent difficiles à traiter en l'absence d'une cartographie claire des compétences critiques par métier, par équipe et par chantier. Sans cette visibilité, la dépendance à quelques « sachants » n'est identifiée que trop tard, souvent au moment de leur départ, et l'entreprise découvre l'absence de binôme senior-junior ou de parcours de succession au pire moment possible.

Les dispositifs pour transmettre les savoirs et les compétences dans le BTP

Face à ces constats, plusieurs dispositifs permettent d'organiser la transmission des savoirs de façon structurée.

Le tutorat et le mentorat

Le tutorat associe un collaborateur expérimenté à un collaborateur moins expérimenté, sur une durée définie, pour un accompagnement rapproché dans l'exercice quotidien du métier.

Le mentorat s'en distingue par un objectif plus large ; celui d'accompagner une évolution professionnelle ou une trajectoire de carrière, pas seulement la maîtrise d'un geste technique.

Les deux dispositifs reposent sur des prérequis proches, à savoir un tuteur ou un mentor volontaire, disponible, et si possible préparé à son rôle, car transmettre ne s'improvise pas même quand on maîtrise parfaitement son métier.

L'avis d'expert Empowill 💡 : un bon professionnel n'est pas automatiquement un bon tuteur : sans préparation, sans cadre et sans temps dédié, la transmission reste inégale, parfois purement implicite, et le rôle de tuteur risque d'être vécu comme une charge de plus plutôt que comme une reconnaissance. Constructys, l'OPCO du secteur, finance d'ailleurs spécifiquement la fonction tutorale dans le BTP, ce qui confirme que ce cadrage est identifié comme un vrai levier d'intégration durable, pas comme un détail d'organisation.

L'objectif est de sécuriser l'intégration et la montée en compétences dans la durée, en s'appuyant sur une relation de confiance plutôt que sur un parcours de formation standardisé. Les résultats attendus sont doubles : une intégration plus rapide et plus solide côté nouvel arrivant, et une reconnaissance concrète du rôle du salarié expérimenté, qui se sent valorisé pour ce qu'il sait plutôt que menacé par ce qu'il ne maîtrise pas encore. C'est aussi l'un des leviers les plus directs pour organiser le transfert des compétences de vos seniors avant leur départ.

La formation en situation de travail (AFEST)

L'action de formation en situation de travail (AFEST), utilise le poste de travail réel comme terrain d'apprentissage plutôt qu'une salle de formation. Elle repose sur des conditions précises : une analyse préalable de l'activité pour identifier les situations réellement formatrices, un accompagnateur désigné, des phases réflexives où l'on prend du recul avec le salarié sur ce qui vient de se passer, et une évaluation des acquis avant, pendant et après l'action.

C'est un dispositif ciblé, pensé pour un collaborateur ou un tout petit groupe, particulièrement pertinent quand l'objectif est de faire évoluer quelqu'un vers un autre poste ou vers une compétence précise identifiée comme critique. À la différence du tutorat au long cours, l'AFEST a une temporalité définie avec des phases applicatives et réflexives, et des objectifs mesurables, ce qui en fait un outil précieux pour transmettre une compétence délimitée sans mobiliser un dispositif de formation lourd.

La formation et l'apprentissage

Faire venir des jeunes en contrat d'apprentissage reste l'un des leviers les plus directs pour recruter dans le BTP et préparer le renouvellement des générations sur les métiers du secteur. Le principe est simple mais puissant ; l'apprenti apprend sur le terrain, encadré par des salariés expérimentés qui deviennent, de fait, des transmetteurs de savoirs, et l'entreprise a la possibilité de garder ces profils une fois leur formation terminée, sur un poste qu'ils connaissent déjà de l'intérieur.

Ce dispositif répond à deux besoins à la fois. Il forme la relève, et il valorise l'expertise des salariés expérimentés en leur donnant un rôle de formateur reconnu. Le secteur du BTP en France s'appuie déjà largement sur l'apprentissage, avec des dizaines de milliers de jeunes formés chaque année dans les entreprises artisanales, preuve que ce canal de recrutement et de transmission fonctionne quand il est structuré dans la durée plutôt que subi au coup par coup.

Les écoles internes

Certaines entreprises industrielles vont plus loin en créant leur propre école de formation interne, un modèle qui gagnerait à être davantage dupliqué dans le BTP.

Deux exemples industriels l'illustrent bien. Tournaire, fabricant d'emballages industriels, a créé son École interne dès 2009 pour faire fait face à risque de perte progressive et irréversible des savoirs critiques. La pyramide des âges concentrait les compétences clés chez des collaborateurs expérimentés proches de la retraite, dans un territoire peu industrialisé où ces compétences techniques spécifiques sont rares, voire inexistantes sur le marché. Ces savoirs restaient pour l'essentiel tacites, non formalisés, transmis de façon informelle.

Maison Cadiou, fabricant de portails en aluminium, a de son côté développé un atelier-école en 2016 pour répondre à des enjeux de montée en compétences rapide. En effet, aucune formation externe n'intègre à la fois le métier de menuisier, le Lean management, les valeurs et codes de l'entreprise, et les exigences qualité/sécurité maison, essentiels au maintien de la qualité de leur production. Ce dispositif a mené à former plus de 150 personnes en 10 ans, avec un taux de réussite supérieur à 90 % et une satisfaction de plus de 85 %.

Pour découvrir l'ensemble des dispositifs de ces deux acteurs, téléchargez le guide ci-dessous :

L'intérêt d'une école interne va au-delà de la transmission elle-même : elle permet de transmettre des compétences propres à l'entreprise, qui n'existent que peu ou pas sur le marché de l'emploi, et donc de recruter et fidéliser des profils que la concurrence ne peut pas former aussi bien. Pour une entreprise du BTP confrontée à une pénurie de compétences sur des savoir-faire spécifiques, c'est un modèle qui mérite d'être étudié sérieusement, même à une échelle plus modeste qu'une école formelle.

Les étapes pour structurer la transmission des savoirs dans le BTP

Choisir un dispositif ne suffit pas. Pour que la transmission des savoirs produise des résultats, elle doit s'inscrire dans une démarche structurée, étape par étape.

Dans la pratique, les projets de transmission butent souvent sur les mêmes freins. D'abord, il y a souvent un manque de supports exploitables sur lesquels s'appuyer, comme des modes opératoires, des vidéos de gestes ou des retours d'expérience rédigés après un aléa de chantier, une transmission trop focalisée sur la technique pure, au détriment du management, de la relation client ou de la coordination avec les autres corps de métiers, et une difficulté récurrente à évaluer objectivement ce qui est réellement maîtrisé en situation de travail, plutôt que ce qui a simplement été vu ou expliqué une fois.

Structurer la démarche permet de lever ces freins un par un plutôt que de les subir.

1. Identifier les compétences critiques à transmettre

Toutes les compétences ne se valent pas du point de vue du risque. Une compétence critique est une compétence rare dans l'entreprise, difficile à retrouver sur le marché de l'emploi, et dont la perte aurait un impact direct sur l'activité si elle disparaissait du jour au lendemain.

Il faut savoir précisément qui, dans l'entreprise, les détient. Cela suppose de croiser la compétence avec l'ancienneté, l'âge et l'expérience réelle des collaborateurs, pas seulement leur intitulé de poste : sur le terrain, deux personnes au même poste peuvent avoir un niveau de maîtrise très différent d'une même compétence.

C'est ce niveau de criticité qu'il faut cartographier en premier, idéalement à partir d'un référentiel de compétences structuré par métier et par poste, plutôt qu'à partir d'une impression générale.

2. Identifier qui peut recevoir ces compétences

Symétriquement, il faut repérer les collaborateurs qui ont le potentiel pour monter en compétences sur ces savoirs critiques . Il faut alors pouvoir identifier motivation, appétence pour le métier concerné, capacité d'apprentissage démontrée.

L'avis d'expert Empowill 💡 : ne vous concentrez pas uniquement sur les nouveaux entrants ou les moins expérimentés. Un collaborateur expérimenté qui change de spécialité peut tout à fait être le bon récepteur d'une compétence critique.

3. Discuter avec les porteurs de compétences de leur volonté de transmettre

Transmettre ne se décrète pas. C'est un engagement personnel, qui demande du temps et de l'énergie en plus du travail quotidien. Cette discussion doit être organisée le plus tôt possible dans la carrière du collaborateur concerné, pas seulement lors d'un entretien de fin de carrière. Elle peut s'engager dès l'entretien de mi-carrière, autour de 45 ans, voire plus tôt encore, au cours d'un entretien professionnel classique, si l'on repère un collaborateur jeune mais déjà très expérimenté sur un savoir-faire rare.

Dans un secteur où le turnover reste globalement élevé, être identifié comme un transmetteur de savoirs peut d'ailleurs devenir un vrai levier d'engagement pour le collaborateur lui-même ; c'est une reconnaissance de son expertise, pas seulement une charge supplémentaire.

4. Définir le plan d'action

Une fois l'accord obtenu, il reste à choisir la modalité la plus adaptée à la compétence et à la situation : tutorat au long cours, AFEST ciblée, ou combinaison de plusieurs dispositifs. Ce choix dépend du niveau de criticité de la compétence, du temps disponible du transmetteur, et du nombre de collaborateurs à former.

5. Fixer des objectifs de compétences clairs

Le plan d'action doit s'accompagner d'objectifs précis : quel niveau de maîtrise le collaborateur formé doit-il atteindre à l'issue de la démarche, et sur quel horizon de temps. S'appuyer sur un référentiel de compétences avec des niveaux définis, plutôt que sur une appréciation informelle, permet d'objectiver ce qui a réellement été transmis et ce qui reste à consolider.

6. Déployer le dispositif et accompagner les managers

Le déploiement demande de favoriser l'apprentissage actif, de répéter les mises en situation plutôt que de considérer une seule séance comme suffisante, et de suivre la progression dans la durée.

Formaliser le juste nécessaire aide aussi à sécuriser la démarche dans le temps. Une fiche réflexe pour un geste sensible, une courte vidéo, un retour d'expérience rédigé après un aléa de chantier ne remplacent pas le compagnonnage, mais en prolongent l'effet, y compris pour les prochains collaborateurs formés sur le même poste.

C'est aussi à ce stade qu'il faut impliquer les managers et les encadrants directs : ce sont eux qui, au quotidien, motivent, encouragent et cadrent la transmission sur le terrain. Une démarche de transmission des savoirs sans manager mobilisé s'essouffle presque toujours au bout de quelques semaines.

7. Recueillir le feedback et mesurer les résultats

Enfin, la démarche doit se conclure par un retour d'expérience impliquant le transmetteur, le collaborateur formé et le manager. Ce feedback permet d'ajuster le dispositif pour les prochaines transmissions, et souvent de repérer des points de friction invisibles au moment de la conception du plan d'action : un temps de transmission sous-estimé, une modalité mal adaptée au métier, un manque de reconnaissance du rôle de transmetteur.

Il gagne aussi à s'appuyer sur des indicateurs concrets plutôt que sur une impression générale :

• le niveau d'autonomie réellement atteint,
• les habilitations obtenues,
• la qualité d'exécution,
• le nombre d'accidents ou d'incidents évités,
• le délai de prise de poste,
• ou encore le taux de fidélisation des nouveaux entrants à 6 ou 12 mois.

Ce sont ces données qui permettent de démontrer, chiffres à l'appui, que la transmission des savoirs n'est pas une dépense de temps mais un investissement qui se mesure.

Faire de la transmission des savoirs un fil rouge de la stratégie RH

Au-delà des dispositifs ponctuels, la transmission des savoirs gagne à être intégrée pleinement et en fil rouge dans la politique RH, plutôt que traitée comme un projet isolé.

• Communiquer sur les parcours professionnels en fait partie. Montrer les évolutions possibles au sein de l'entreprise donne aux collaborateurs une raison concrète de s'investir et de se former tout au long de leur carrière. Cela passe par des entretiens de parcours professionnel bien structurés, qui permettent d'identifier les ambitions de chacun et de les informer sur leurs possibilités d'évolution réelles, avec des jalons et des actions de formation posés dans le temps pour les accompagner, plutôt qu'une simple case cochée une fois par an.
• Former les managers à la transmission des savoirs est tout aussi déterminant. ce sont eux qui donnent le rythme sur le terrain et identifient les premiers signaux faible ou opportunités. Leur rôle mérite d'être outillé, pas seulement attendu. Cela passe aussi par la valorisation explicite de certains savoir-être, en particulier la curiosité, l'esprit d'initiative et l'adaptabilité, des qualités qui prédisent souvent mieux la capacité à recevoir un savoir-faire que le diplôme initial.
• La mise en place de binômes , associant un nouveau collaborateur à un collègue plus expérimenté ou issu d'une équipe complémentaire, favorise pour sa part les échanges informels et une montée en compétences indirecte. Ce binôme joue surtout un rôle de repère dans les premières semaines car c'est la personne à qui l'on ose poser toutes les questions pratiques qu'on n'oserait pas poser autrement. Le même principe fonctionne pour préparer un futur chef d'équipe ou chef de chantier : associer tôt un collaborateur repéré pour ses qualités d'encadrement à un cadre de proximité expérimenté sécurise la promotion à venir, plutôt que de découvrir le jour du poste vacant qu'elle n'a pas été préparée.
• Enfin, il ne faut pas sous-estimer les moments de convivialité. Dans un secteur d'activité où les conditions de travail comptent parmi les plus exigeantes, l'engagement et la qualité du collectif de travail sont des conditions de fond pour que la transmission des savoirs se passe bien. On transmet plus facilement à quelqu'un avec qui on a une relation de confiance qu'à un inconnu croisé sur un chantier.

Structurer tout cela suppose une visibilité claire sur qui détient quelles compétences, à quel niveau, et depuis combien de temps. C'est exactement ce que permet un logiciel de gestion de carrière BTP qui relie référentiel de compétences, entretiens et parcours professionnels : de quoi transformer la transmission des savoirs d'un pari individuel en une démarche RH pilotée.

FAQ

Qu'est-ce que la transmission de savoirs ?

La transmission de savoirs est le processus par lequel les connaissances qu'un collaborateur a acquises au cours de sa carrière, qu'elles soient théoriques, techniques ou réglementaires, sont transférées à d'autres collaborateurs avant que la personne qui les détient ne quitte son poste ou l'entreprise. Elle vise à éviter la perte de connaissances critiques et à assurer la continuité de l'activité.

Qu'est-ce que la transmission de compétences ?

La transmission de compétences va au-delà du savoir théorique : elle inclut le savoir-faire, c'est-à-dire la capacité à réaliser une tâche avec justesse, et le savoir-être, c'est-à-dire la posture professionnelle adoptée en situation. Une compétence, par définition, est la mobilisation combinée de ces trois dimensions dans un contexte de travail réel. C'est pour cela que la transmission de compétences se joue rarement en salle de formation seule : elle demande une mise en situation, contrairement à un savoir purement théorique qui peut se transmettre par un document ou un cours.

Comment transférer un savoir-faire dans une pratique professionnelle ?

Un savoir-faire se transfère rarement par la seule explication : il demande une mise en situation réelle, un accompagnement par un collaborateur expérimenté, et un temps d'observation et de correction. Les dispositifs les plus efficaces combinent une mise en pratique encadrée, comme l'AFEST ou le tutorat, avec des phases réflexives où l'on revient à froid sur ce qui a été fait, ce qui a fonctionné et ce qui doit être ajusté. La répétition et le feedback régulier sont ce qui transforme un geste observé une fois en un savoir-faire réellement maîtrisé.

Quelles sont les compétences transférables en BTP ?

Il n'existe pas de référentiel officiel reconnu qui fixerait un nombre précis de compétences transférables pour le secteur du BTP. En revanche, plusieurs compétences reviennent systématiquement d'un corps de métier à l'autre et peuvent servir de socle pour construire des passerelles internes : la lecture de plans, le calcul et le métré, la connaissance des matériaux et de leurs contraintes, la prévention des risques et le respect des consignes de sécurité, le travail en hauteur et les gestes et postures, la coordination avec les autres corps de métiers sur un chantier, la rigueur qualité, la communication terrain, la gestion des imprévus, l'adaptabilité aux conditions de chantier, l'esprit d'équipe et la capacité à transmettre soi-même ce que l'on sait.

Quelles sont les 4 étapes de la GPEC ?

La démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC, devenue GEPP depuis les ordonnances de 2017) se déroule classiquement en quatre étapes. La première consiste à dresser l'état des lieux des emplois et des compétences existants dans l'entreprise, à partir des fiches de poste, de l'organigramme et des évaluations menées en entretien. La deuxième anticipe les besoins futurs en emplois et en compétences, à court, moyen et long terme, en tenant compte des départs prévus, des évolutions technologiques et réglementaires, et des nouveaux métiers qui émergent. La troisième identifie les écarts entre la situation actuelle et les besoins futurs, généralement à l'aide d'un référentiel de compétences qui rend ces écarts visibles poste par poste. La quatrième, enfin, consiste à déployer un plan d'action concret : formation, mobilité interne, recrutement externe, avec un suivi par indicateurs pour vérifier que les écarts identifiés se résorbent réellement.