Faut-il parler du salaire pendant l’entretien annuel ?

Sous l'impulsion de la directive européenne sur la transparence salariale, le cadre légal se durcit et impose aux entreprises une clarté sans précédent, faisant naître une multitude d'interrogations légitimes chez les collaborateurs. Nombreux sont les RH qui observent d’ores-et-déjà une sollicitation croissante de leurs équipes sur ces enjeux de pouvoir d'achat et de reconnaissance, largement nourri par les inquiétudes véhiculées par les medias et l’information tronquée qu’ils diffusent à ce sujet.

En première ligne, vos managers se retrouvent souvent démunis. Pourtant, l’entretien annuel de performance reste, dans l’esprit des salariés, le moment idéal pour aborder la question de l’augmentation. Cette fusion des sujets soulève des enjeux organisationnels majeurs que chaque DRH doit arbitrer avec finesse.

Les obligations de communication sur les salaires

À date, votre communication en matière de salaires est soumise à plusieurs obligations (égalité F/H, information sur les grilles...). Mais au-delà du légal, l’enjeu est désormais culturel : celui de la transparence.

💡 Ces obligations sont susceptibles d’évoluer par la transposition dans le droit français de la directive européenne sur la transparence des salaires

À l’embauche

Dès l'étape du recrutement et lors de la finalisation de l'embauche, l'employeur est tenu à des obligations de transparence précises qui posent les bases d'une relation contractuelle saine et conforme au cadre légal. Il doit impérativement communiquer au futur collaborateur le montant exact de sa rémunération fixe, mais également le détail exhaustif de sa composition, incluant les éventuelles parts variables, primes conventionnelles ou avantages en nature. 

Au-delà de ces éléments contractuels individuels, la responsabilité de l'entreprise s'étend à l'information collective puisque l'employeur a l'obligation légale de tenir à la disposition du salarié l'ensemble des textes conventionnels et accords d'entreprise en vigueur. Ces documents, qui régissent les grilles de salaires et les modalités de revalorisation, doivent être accessibles pour permettre au collaborateur de comprendre l'environnement réglementaire qui encadre sa rémunération tout au long de son parcours dans l'organisation.

Attention, la directive européenne sur la transparence des salaires renforcera vos obligations de communication en phase d’embauche, notamment en rendant obligatoire l’affichage des fourchettes de salaire dans les offres d’emploi.

Pour les salariés concernés par un variable

Chaque année, l’employeur doit expliquer la méthode de calcul appliquée pour le calcul de la rémunération variable, et de ses évolutions possibles au cours de l’année. 

Si une méthode de calcul de la rémunération variable venait à changer au cours de l’année,l’entreprise est tenue d’informer le collaborateur de la nouvelle méthode de calcul.

Consultation obligatoire du CSE annuellement

Le Comité Social et Économique (CSE) doit être consulté chaque année sur la politique sociale de l'entreprise, ce qui inclut obligatoirement la rémunération.

La consultation sur la politique sociale 

L'employeur doit fournir des indicateurs sur l'évolution des salaires (moyenne par catégorie socio-professionnelle, par sexe, etc.).

La BDESE (Base de Données Économiques, Sociales et Environnementales) 

Pour les entreprises de plus de 50 salariés, l'employeur doit y intégrer les données sur :

• L'évolution des rémunérations salariales.

La directive sur la transparence des salaires impose de définir des critères de progression salariale "neutres". En clair, une augmentation ne peut plus être justifiée par le "feeling", mais par des faits mesurables.

• Le montant des cotisations sociales.
• L'épargne salariale (intéressement, participation).
• Les rémunérations des dirigeants (selon la forme juridique).

L'Index Égalité Professionnelle (Egapro)

Pour les entreprises d'au moins 50 salariés, les résultats doivent être communiqués au CSE avant le 1er mars 2026 (pour l'exercice 2025).

Quand communiquer sur le salaire ? 

Faut-il scinder ou fusionner les discussions autour des sujets de performance et de rémunération ? C'est le grand débat des fonctions RH, qui n’en est en fait pas vraiment un !

Commencez par identifier le décideur : RH ou Manager ?

Une question de process est fondamentale : est-ce le manager ou le RH qui décide in fine de la rémunération ?

• Si c’est le RH qui a le dernier mot, l'entretien annuel (mené par le manager) n'est pas le moment opportun pour en parler. Cela créerait une frustration si le manager ne peut rien garantir.

Le dilemme de l'entretien annuel : performance VS rémunération

Si l'amalgame entre évaluation de la performance et négociation salariale est fréquent, il présente le risque de détourner l'objectif premier de l'entretien annuel. L'entretien annuel est, par essence, tourné vers le bilan des compétences et l'atteinte des objectifs. 

Y introduire la négociation salariale peut créer un biais :

• Côté collaborateur : L'écoute sur les axes d'amélioration diminue si l'attention est focalisée sur le chiffre final.
• Côté manager : La tentation est forte d'ajuster l'évaluation de la performance en fonction de l'enveloppe budgétaire disponible.

C'est pourquoi une approche plus structurée consiste à envisager la rémunération comme un sujet « fil rouge » qui jalonne la vie du collaborateur, de son intégration à ses évolutions de carrière. 

Pour sanctuariser l'échange sur le développement des compétences, de nombreuses entreprises optent pour un entretien de rémunération. C’est le cas chez Empowill en l’occurence !

Ce rendez-vous spécifique permet de dissocier la valeur du travail accompli de la discussion pécuniaire, offrant ainsi un espace serein où le salarié peut formuler sa demande et où le manager peut apporter une réponse préparée et factuelle.

Organisé après l'entretien annuel, et dont la temporalité peut s’adapter à chaque organisation, l’entretien de rémunération permet donc de traiter le salaire comme une conséquence logique et objectivée de la performance précédemment validée, en élargissant le propos et en le contextualisant dans la politique de rémunération globale de l’entreprise.

In fine, soyez conscients que ce qui permet de répondre à la question réside dans votre politique de rémunération, de la temporalité de vos périodes d’entretien et de rémunération, et de votre organisation.

Structuration, méthodologie et préparation : les clés d'un dialogue réussi

La politique de rémunération comme socle du dialogue

Pour objectiver ces échanges souvent chargés d'émotion, l'entreprise doit se doter d'une politique de rémunération formalisée. 

Une politique de rémunération qui n'est pas documentée est perçue comme injuste. Pour l'objectiver, trois piliers sont nécessaires :

1. Des grilles de salaires claires
   Elles offrent un cadre de sécurité et seront vos meilleures alliés au moment de la transposition de la loi sur la transparence des salaires.
2. Des référentiel métiers & compétences formalisésIls définissent ce que l'on paie. Une montée en compétence sur une matrice (passage d'un niveau "maîtrisé" à "expert") doit pouvoir permettre d’argumenter une traduction salariale 
3. Une vraie politique d’augmentation
   Cette politique doit impérativement reposer sur un cadre méthodologique rigoureux qui définit et formalise les critères objectifs permettant d'accorder ou de refuser une revalorisation. Pour garantir l'équité, l'entreprise doit établir des règles de calcul et de décision claires, basées sur l'atteinte des résultats mesurables, l'évolution des responsabilités ou encore l'acquisition de compétences stratégiques. Ce cadre permet aux managers de justifier leurs arbitrages avec sérénité et d'offrir aux collaborateurs une visibilité concrète sur leurs perspectives d'évolution financière au sein de l'organisation. Elle est pleinement corrélée à vos matrices de compétences.
4. Les valeurs
   Au-delà des chiffres, la politique salariale doit être la traduction directe de la culture et des valeurs fondamentales de l'entreprise. Si votre entreprise place l'excellence et la prise d'initiative au cœur de son ADN, sa structure de rémunération doit mécaniquement récompenser la performance exceptionnelle et l'engagement individuel. À l'inverse, une entreprise valorisant la solidarité et la cohésion pourra privilégier des mécanismes de redistribution collective ou des critères de progression basés sur la transmission de savoir.

L’art de valoriser sa politique de rémunération

Parler de rémunération ne doit pas se résumer à communiquer un chiffre. Pour que vos collaborateurs soient réellement informés du fonctionnement de l'entreprise, vous devez valoriser votre politique de rémunération.

Expliquez les mécanismes : au-delà du montant, communiquez sur la structure (fixe, variable, avantages) pour que chacun comprenne comment il est rétribué.

Soyez humble dans votre communication : concentrez-vous sur les piliers solides de votre politique, pas sûr les avantages insignifiants pour les collaborateurs. Une communication sobre mais transparente est souvent bien plus efficace qu'un discours promotionnel sur des "périphériques" de rémunération anecdotiques.

Encadrer la préparation des managers à la discussion

Une communication salariale efficace repose sur une répartition claire des responsabilités entre le service RH et le management opérationnel. 

Le rôle de la fonction RH est de fournir le cadre : cela passe par la reprise de l'historique des rémunérations, l'analyse des positions salariales au sein des équipes et la réalisation de benchmarks réguliers par rapport au marché. Le manager, de son côté, doit être capable de situer ses collaborateurs dans ce cadre, en s'appuyant sur des éléments de preuve concrets.

Le manager est souvent le "maillon faible" de la politique de rémunération s'il n'est pas soutenu. Il doit passer d'un rôle de "transmetteur de décision" à celui d'ambassadeur de la politique salariale.

Faites lui savoir qu'il n'a pas qu'une seule carte en main : apprenez-lui à jongler avec la "boîte à outils" :

• Augmentation du fixe : Pour récompenser une montée en compétences ou une performance durable.
• Variable et primes : Pour souligner un effort ponctuel ou l'atteinte d'objectifs précis. L'objectif est d'orienter le manager vers le bon levier en fonction du message qu'il souhaite faire passer. Cela implique d'avoir, en amont, un process interne solide et documenté.

Donnez lui aussi les outils qui serviront de support à la négociation :

• Accès à l'historique : Comprendre le parcours du collaborateur pour justifier une position.

Cette visibilité partagée entre le RH et le manager est la clé pour objectiver les parts variables et les revalorisations. Utiliser une solution comme Empowill permet de centraliser l’ensemble de ces informations et d’en faciliter la consultation pour l’ensemble des parties prenantes.

• Maîtrise du benchmark marché et concurrentiel : Savoir situer le salaire par rapport au marché et à la cohérence interne de l'équipe.
• Formation à la gestion des déceptions : Savoir dire "non" sans casser l'engagement en s'appuyant sur des critères de progression clairs.

Ce que vous devez retenir

Parler du salaire pendant l'entretien annuel n'est pas une erreur et dépend de votre organisation, à condition que ce ne soit pas le seul moment de l'année où le sujet est traité. En tant que DRH, votre mission est de transformer cette discussion "transactionnelle" en un échange "stratégique" fondé sur la compétence et la vision à long terme du collaborateur dans l'entreprise.