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Le guide RH pour réussir la transmission des compétences
Retrouvez dans ce guide les conseils de professionnels RH pour repérer, transmettre et pérenniser les expertises dans votre entreprise.
À retenir :
Pour transmettre les compétences en entreprise, on structure la démarche en quatre temps : évaluer l'apprenant en situation réelle, fixer le niveau de maîtrise attendu sur le poste, faire formaliser les savoirs par l'apprenant plutôt que par l'expert, puis valider l'autonomie à une date de fin connue d'avance, idéalement entre 6 et 9 mois.
Transmettre les compétences en entreprise : un enjeu de GEPP au-delà du tutorat informel
Transmettre les compétences en entreprise, ce n'est pas organiser une cohabitation entre un ancien et un nouveau. C'est un processus de gestion des compétences à part entière, qui s'inscrit dans votre GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels). Son objet : sécuriser les savoir-faire critiques, ceux qui ne figurent dans aucun manuel et qui partent avec le régleur, le chef d'équipe ou le conducteur d'engins le jour de son départ en retraite.
Dans l'industrie et le BTP, où de nombreux métiers sont en tension, ce risque est concret. Un réglage machine que seule une personne sait faire, un tour de main sur un matériau capricieux, une lecture de plan qui évite les reprises sur chantier : chaque savoir non transmis devient un point de rupture pour la continuité de service.
Sans cadre, la transmission repose sur la bonne volonté. L'expert la vit comme une charge supplémentaire, ajoutée à sa production. La recrue, elle, reçoit des informations dans le désordre, sans savoir ce qui est essentiel et ce qui relève de l'anecdote. Capucine Deweer, experte en transmission des savoirs, le dit sans détour : « Ne mettez pas 2 personnes, s'il vous plaît, dans une salle en disant : "Transmets, Michel, tu transmets." Non, ça ne marche pas. »
Tutorat informel | Transmission structurée | |
|---|---|---|
Point de départ | On suppose le niveau de l'apprenant | Test pratique à l'entrée |
Objectif | Devenir « comme l'expert » | Atteindre le niveau requis par le poste |
Formalisation | Confiée à l'expert, souvent jamais faite | Rédigée par l'apprenant, validée par l'expert |
Durée | Indéfinie, parfois plus de deux ans | 6 à 9 mois, date de fin fixée au départ |
Validation | Ressenti du tuteur | Évaluation au regard du référentiel de compétences |
Place de l'expert | Il « perd » son savoir | Il est reconnu dans un rôle de transmission |
Évaluer avant de transmettre : l'usage des tests pratiques pour un parcours individualisé
Toute transmission commence par un diagnostic. Sans lui, deux erreurs guettent : faire perdre des semaines à l'apprenant sur des gestes qu'il maîtrise déjà, ou à l'inverse sauter des fondamentaux qu'on croyait acquis. Dans les deux cas, l'expert s'épuise et l'apprenant décroche.
Ce diagnostic doit se faire en situation réelle. Un entretien permet de vérifier un parcours et des intentions, pas un geste professionnel. Mettre la personne sur la machine, sur le logiciel de production ou sur une tâche de chantier encadrée vous dit en une heure ce qu'aucun CV ne vous dira. Estelle Salmon, RH externalisée et ancienne RH en industrie, décrit cette pratique : « Dès qu'on intégrait une personne, il y avait des tests très pratico-pratiques à l'entrée, pour déterminer justement quel niveau avait la personne, et de quel parcours d'accompagnement elle aurait besoin. »
Le résultat de ce test devient le point de départ du parcours. Vous mesurez l'écart entre le niveau constaté et le niveau attendu sur le poste, compétence par compétence. C'est cet écart, et lui seul, qui définit le contenu de la transmission.
Viser le niveau de compétence requis plutôt que l'exhaustivité de l'expert
L'erreur la plus fréquente consiste à fixer comme objectif implicite que le remplaçant devienne l'égal de l'expert. Or l'expert a souvent des décennies de pratique derrière lui. Son niveau correspond à une maîtrise totale, avec la capacité d'améliorer les méthodes et de résoudre des situations inédites. Ce n'est pas le niveau dont le poste a besoin le premier jour.
La notion de niveau cible remet la transmission à sa juste mesure. Sur une échelle de maîtrise en quatre niveaux, par exemple :
Niveau | Ce que la personne sait faire | Usage dans la transmission |
|---|---|---|
1. Notions | Connaît le geste ou la procédure, ne l'exécute pas seule | Point de départ fréquent d'une recrue |
2. Pratique accompagnée | Exécute les situations courantes avec un appui ponctuel | Cible possible sur les compétences secondaires |
3. Autonomie | Exécute seule, y compris les aléas habituels | Cible standard pour les compétences clés du poste |
4. Expertise | Maîtrise totale, optimise, forme les autres | Niveau de l'expert, atteint avec l'expérience |
Pour la plupart des compétences, viser le niveau 2 ou 3 suffit à rendre l'apprenant opérationnel en autonomie. Le niveau 4 viendra avec le temps, et il n'a pas à peser sur la période de transmission.
Quand on cherche à transmettre les compétences en entreprise, l'erreur classique consiste à vouloir transférer 30 ans d'expérience en quelques mois.
Avec un outil de gestion des compétences comme Empowill, le DRH définit sur chaque fiche de poste le niveau attendu par compétence. Il fixe ainsi un seuil d'autonomie réaliste, et l'apprenant se concentre sur l'essentiel sans s'épuiser. L'écart entre niveau attendu et niveau évalué devient alors le fil conducteur de la transmission, suivi d'une évaluation à l'autre.
Inverser la charge de formalisation : pourquoi l'apprenant doit rédiger les procédures
Le réflexe habituel consiste à demander à l'expert de « tout mettre par écrit » avant son départ. Ce réflexe produit rarement des documents utilisables. La raison est simple : l'expert possède un savoir devenu transparent. Il fait les choses sans y penser, saute des étapes qui lui paraissent évidentes et ne voit plus ce qui pose problème à un débutant. Il est, paradoxalement, le moins bien placé pour rédiger un guide pédagogique.
Capucine Deweer le formule ainsi : « Arrêtez de faire formaliser vos experts. Ce n'est pas à eux de formaliser, ce sont les moins bons. [...] Lors de la transmission, faites formaliser vos apprenants. »
Confier la rédaction à l'apprenant présente trois avantages concrets :
- La formalisation devient une preuve de compréhension. Ce qu'il n'a pas compris, il ne peut pas l'écrire clairement.
- Le document est rédigé avec les mots d'un débutant, donc utile pour le suivant.
- Le rôle de l'expert change : il relit, corrige et valide, ce qui lui demande beaucoup moins de temps qu'une rédaction complète.
Sortir du binôme livré à lui-même : pourquoi limiter la durée du transfert
Une transmission sans échéance s'enlise. Au bout de quelques mois, la responsabilité se dilue : l'apprenant continue de solliciter l'expert par habitude, l'expert reste disponible par loyauté, et personne ne sait dire si le transfert est terminé. Les deux s'usent.
Nous recommandons de viser une durée de 6 à 9 mois, à ajuster selon la complexité des compétences à transmettre, et de fixer la date de fin dès le lancement. Cette échéance responsabilise l'apprenant, qui sait qu'il devra tenir le poste seul. Elle protège aussi l'expert, dont l'engagement est borné dans le temps. Des points d'étape réguliers, adossés aux évaluations de compétences, permettent d'ajuster le rythme sans repousser l'échéance.
Valoriser l'expert en fin de carrière : vers de nouveaux rôles de transmission
La transmission touche à quelque chose de sensible. Pour un collaborateur qui a construit sa légitimité sur un savoir rare, transmettre peut ressembler à un dépouillement : une fois son savoir partagé, que reste-t-il de sa place ? Si cette question n'est pas traitée, la transmission sera freinée, consciemment ou non.
La réponse passe par la reconnaissance. La transmission doit être présentée, et vécue, comme la reconnaissance d'une expertise, pas comme la préparation d'un remplacement. En matière de transfert de compétences des seniors, cela peut se traduire par des rôles spécifiques pour eux, intégrés dans votre stratégie de gestion de la formation : référent métier, formateur interne, garant des procédures.
Un exemple concret : dans un atelier de moulinage, Sylvie est devenue « responsable des savoir-faire » après avoir transmis ses compétences. Cette nouvelle casquette, valorisante, a donné un cadre à sa fin de carrière et a permis à l'atelier de garder un point d'appui sur les savoirs critiques.
