7 min
Modèle de matrice GEPP
Ce modèle gratuit vous aidera à mieux accompagner vos collaborateurs dans leurs parcours professionnels.
À retenir :
Un collaborateur qui ne sait pas où il va finit souvent par partir. Et dans les PME et ETI de l'industrie, du BTP ou de la logistique, ce n'est pas une métaphore : c'est un problème de performance, de sécurité et de transmission de savoir-faire.
Le parcours de carrière n'est pas un concept RH réservé aux grandes entreprises ou aux profils cadres. C'est un outil de pilotage concret, qui structure la progression de chaque collaborateur, de l'opérateur en atelier au technicien de maintenance, du chef d'équipe au responsable de site. Et pour les RH, le construire et le faire vivre est l'un des leviers les plus puissants pour fidéliser, développer et anticiper.
Les composantes RH du parcours de carrière
Un parcours de carrière ne se limite pas à un organigramme ou à une liste de promotions possibles. Il repose sur plusieurs composantes interdépendantes, qui forment ensemble un système cohérent de gestion des trajectoires.
La cartographie des postes et le référentiel de compétences
C'est le socle. Sans définition claire des postes existants et des compétences attendues à chaque niveau, il n'y a pas de parcours : il y a des décisions au cas par cas, souvent opaques, difficiles à justifier et inégalement appliquées selon les sites ou les managers.
Une cartographie solide répond à trois questions : quels sont les postes de l'entreprise, quelles compétences chacun requiert, et quels sont les chemins possibles d'un poste à un autre. Ce travail est exigeant. Dans les environnements multi-sites ou multi-métiers, il suppose d'aligner des réalités terrain parfois très différentes d'un établissement à l'autre.
Construire un référentiel de compétences est un chantier stratégique, dont la principale difficulté réside pourtant à l’étape suivante : il faut continuer à faire vivre cet outil et veiller à ce qu’il ne devienne pas obsolète. Une cartographie construite il y a cinq ans et jamais révisée est souvent plus un problème qu'une ressource ; elle décrit des métiers qui ont évolué, des compétences devenues obsolètes, des postes qui n'existent plus.
L'évaluation des compétences
Savoir ce qu'un poste requiert, c'est bien. Savoir où en est chaque collaborateur par rapport à ces attentes, c'est ce qui permet d'agir. L'évaluation des compétences est le moment où la cartographie rencontre la réalité terrain.
Elle peut prendre plusieurs formes :
- une évaluation menée par le manager dans le cadre d'un entretien,
- une auto-évaluation du collaborateur,
- ou une évaluation à la volée en dehors de tout cycle d'entretien.
Ce qui compte, c'est qu'elle soit documentée, régulière et partagée avec le collaborateur pas gardée dans la tête du manager ou dans un fichier que personne ne retrouve.
Le logiciel de gestion des entretiens Empowill permet aux entreprises de rendre les entretiens d’évaluation accessibles, y compris pour les populations terrain qui ne disposent pas d’ordinateur, grâce à des liens d’auto-connexion sans identifiants, et une solution adaptée à une utilisation sur smartphone. Cet outil permet de centraliser l’ensemble des information, tant pour les collaborateur que son manager, ou encore l’équipe RH.
Point d'attention : dans les populations terrain peu coutumières aux entretiens formels, l'évaluation de compétences peut générer de l'appréhension. La posture du manager fait tout. Il ne s'agit pas de juger, mais de situer pour mieux accompagner.
L'entretien de parcours professionnel (EPP)
Depuis la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025, l'ancien entretien professionnel a été remplacé par l'entretien de parcours professionnel. Ce n'est pas un simple changement de nom : le contenu, la temporalité et les obligations de traçabilité ont évolué.
Sur le fond, l'EPP doit couvrir six thématiques : la situation actuelle du collaborateur et l'évolution de son poste au regard des mutations du marché, ses besoins de formation, ses souhaits d'évolution, les possibilités de mobilité ou de reconversion, ses droits individuels (CPF, bilan de compétences, VAE) et, pour les collaborateurs en seconde partie de carrière, les enjeux de maintien dans l'emploi et de prévention de l'usure professionnelle.
Un rendez-vous qui vise donc à amener les entreprises vers davantage de structuration de leurs parcours de carrière.
Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences (PDC) traduit les obligations de formation et les besoins identifiés lors des entretiens et des évaluations en actions concrètes : formations réglementaires, montée en compétences métier, préparation à une mobilité.
Dans les secteurs terrain, la part réglementaire du PDC est souvent dominante (CACES, habilitations électriques, SST, visites médicales associées, etc.). Ce qui reste pour du développement qualitatif est en général insuffisant, et les besoins exprimés par les collaborateurs lors des entretiens sont trop souvent sans suite. C'est l'une des premières causes d'incongruence entre discours RH et vécu terrain.
La people review
La people review (revue de personnel) est le moment où les RH et le management prennent du recul sur l'ensemble des collaborateurs pour identifier les potentiels, les risques de départ, les besoins de mobilité et les décisions de succession. La revue de personnel s’organise généralement une à deux fois par an, en amont des décisions salariales ou des plans de formation.
Elle repose sur des grilles d'analyse, dont la matrice 9 cases, qui croise performance et potentiel, reste la plus répandue , et alimente directement les décisions de parcours : qui accompagne-t-on vers une mobilité, qui forme-t-on, qui identifie-t-on comme successeur sur un poste clé ?
L’avis d’expert Empowill 💡: l’utilité dépend de la qualité des données qui la nourrissent, et donc de la rigueur avec laquelle les évaluations et les entretiens sont conduits en amont.
La mobilité interne
Elle couvre à la fois les évolutions verticales (promotion, changement de classification) et les évolutions horizontales (changement de poste, de service, de site).
Dans les PME-ETI multi-sites, elle est souvent insuffisamment formalisée : les opportunités circulent par le bouche-à-oreille, les décisions restent discrétionnaires, et les collaborateurs qui auraient le potentiel pour évoluer ne savent tout simplement pas que la possibilité existe.
Comment construire les parcours de carrière en tant que RH ?
Construire des parcours de carrière structurés dans une PME ou une ETI terrain, c'est un projet qui se mène par étapes. Il ne s'agit pas de produire un document ambitieux que personne n'utilise six mois plus tard.
Étape 1 : Formaliser les postes et les compétences attendues
Le point de départ, c'est une cartographie des postes de l'entreprise adossée à un référentiel de compétences. Pour chaque poste, il faut définir les compétences techniques et comportementales requises, et les niveaux attendus. C'est un travail qui se mène avec les managers : ce sont eux qui connaissent le mieux ce que le poste exige réellement.
Empowill et son module de gestion des compétences facilite cette étape, en permettant de structurer un référentiel de compétences par thèmes et sous-thèmes, lié directement aux fiches de poste. Chaque fiche de poste décrit les compétences attendues par niveau. Le référentiel peut être construit progressivement, par métier ou par famille de postes.
Étape 2 : Évaluer les compétences réelles de chaque collaborateur
Une fois le référentiel en place, l'enjeu est de situer chaque collaborateur par rapport aux attentes de son poste. Empowill permet de conduire des évaluations de compétences de deux manières : dans le cadre d'un entretien, où le bloc compétences est intégré au support d’entretien, ou en dehors de tout cycle d'entretien, directement depuis la fiche du collaborateur.
Les évaluations sont historisées sur la fiche du collaborateur. Le manager et le RH disposent ainsi d'une vision de l'évolution des compétences dans le temps, pas seulement d'un instantané.
Étape 3 : Mener des entretiens de parcours structurés
L'entretien de parcours professionnel est le moment privilégié pour aborder les perspectives d'évolution avec chaque collaborateur. Encore faut-il que le support d'entretien soit conçu pour..
Dans Empowill, les trames d'entretien se construisent librement : on y intègre des sections dédiées aux souhaits d'évolution, aux besoins de formation, aux compétences à développer. Les réponses du collaborateur et du manager sont saisies directement dans la plateforme, y compris depuis un mobile, sans compte à créer, grâce au lien magique d'autoconnexion. Pour les populations terrain qui n'ouvrent jamais d'ordinateur au travail, c'est une différence concrète en termes de taux de complétion.
Étape 4 : Croiser les données en people review
Les informations collectées lors des entretiens et des évaluations de compétences alimentent directement la revue de personnel. Empowill dispose d'un module de people review intégré, avec une matrice à 9 cases paramétrable sur les axes choisis par l'entreprise. Chaque collaborateur peut être positionné et commenté, et des actions RH peuvent être documentées directement dans la matrice.
Le lien entre l'entretien, l'évaluation de compétences et la people review fait que les décisions de parcours ne reposent pas sur des impressions collectées en réunion, mais sur des données structurées et traçables.
Comment faire vivre les parcours de carrière ?
Construire un dispositif de gestion des parcours est la première étape. Le faire vivre dans la durée est plus complexe, et c'est généralement là où la plupart des organisations décrochent.
Donner une suite concrète aux entretiens
Le problème le plus fréquent : le collaborateur exprime un souhait d'évolution en entretien, et n'en entend plus parler. Trois mois plus tard, il a oublié. Ou pire, il a retenu que ses aspirations ne sont pas prises au sérieux.
Faire vivre les parcours suppose d'organiser le suivi des actions identifiées lors des entretiens : formation à planifier, poste à surveiller, compétence à travailler. Avec Empowill, les demandes de formation formulées pendant un entretien remontent directement dans le plan de développement des compétences, sans ressaisie, sans perdre l'information entre deux exports Excel.
Actualiser les évaluations de compétences régulièrement
Un référentiel de compétences n'a de valeur que si les évaluations sont maintenues à jour. Attendre l'entretien annuel pour réévaluer un collaborateur qui a suivi deux formations et pris de nouvelles responsabilités dans l'année, c'est piloter avec un rétroviseur.
Empowill permet de conduire des évaluations de compétences à tout moment. Le manager peut mettre à jour la situation d'un collaborateur dès qu'un élément le justifie : une certification obtenue, une montée en responsabilité, un retour de formation.
Préparer les revues de personnel avec de la data, pas des impressions
La people review est souvent le moment où les biais managériaux s'accumulent : le collaborateur visible est surestimé, celui qui travaille dans un coin est oublié. Pour que la revue de personnel soit utile, elle doit s'appuyer sur des données partagées.
Une matrice de polycompétences permet de visualiser, à l'échelle d'une équipe ou d'un service, la couverture des compétences et les écarts par rapport aux postes. C'est un outil de préparation de la people review qui permet aux managers et aux RH d'arriver en réunion avec une lecture partagée de la réalité terrain.
Communiquer sur les perspectives disponibles
Faire vivre les parcours, c'est aussi rendre visibles les possibilités. Un collaborateur qui ne sait pas qu'un poste va s'ouvrir sur un autre site, ou qu'il existe un chemin formalisé pour évoluer vers un poste de chef d'équipe, ne peut pas projeter sa carrière dans l'entreprise. La transparence sur les perspectives disponibles est un levier d'engagement autant qu'un outil de gestion.
Les bénéfices de structurer ses parcours de carrière
Fidéliser les collaborateurs qui méritent d'être retenus
Le premier bénéfice est direct : un collaborateur qui voit où il peut aller, qui reçoit des actions de formation en lien avec ses objectifs, et dont les aspirations sont entendues, a des raisons de rester.
Dans des secteurs où le turnover a un impact direct sur la perte de compétences et donc la pérennité mais aussi la performance de l’entreprise, la fidélisation des collaborateurs est clé.
Anticiper les besoins en compétences
Un dispositif de parcours structuré permet d'identifier, poste par poste et équipe par équipe, les écarts entre les compétences disponibles aujourd'hui et celles dont l'entreprise aura besoin demain. C'est la GEPP dans ce qu'elle a de plus opérationnel : pas un rapport annuel pour la Direction, mais un outil de pilotage quotidien pour le RH.
Préparer les mobilités et les successions
Dans les PME-ETI, la dépendance à des experts internes ou à des profils clés est souvent sous-évaluée. Quand un responsable de maintenance ou un chef d'atelier part en retraite sans que son successeur ait été identifié et préparé, l'impact est immédiat sur la production. Un dispositif de parcours bien construit permet d'anticiper ces situations, pas de les subir.
Se préparer à la directive européenne sur la transparence salariale
C'est l'enjeu qui va forcer de nombreuses entreprises à revoir leurs pratiques de gestion de carrière, qu'elles le veuillent ou non.
La directive européenne, dont la transposition en droit français est attendue début janvier 2027, impose aux entreprises de rendre transparents les critères de fixation et d'évolution de la rémunération.
Ce que la directive révèle, c'est que la transparence salariale présuppose des parcours de carrière structurés. Pour répondre à la question "pourquoi cet écart de salaire ?", il faut être capable de répondre à la question "sur la base de quels critères ce poste est-il valorisé, et sur la base de quels critères ce collaborateur est-il positionné à ce niveau ?". Sans référentiel de postes, sans cartographie des compétences, sans critères documentés d'évolution, la réponse n'existe pas.
Dans les PME-ETI terrain, c'est un chantier que beaucoup n'ont jamais ouvert. Les classifications conventionnelles de branche existent, mais elles sont souvent appliquées de façon hétérogène d'un site à l'autre. Deux collaborateurs au même intitulé de poste peuvent avoir des salaires qui divergent de 15 à 20 % sans que personne ne soit en mesure de l'expliquer objectivement. La directive va mettre ces situations en pleine lumière, et les entreprises qui n'auront pas construit un socle solide de gestion des parcours se retrouveront dans une position difficile à tenir, à la fois vis-à-vis des salariés et vis-à-vis de l'inspection du travail.
