RH multisite : comment garder un lien fort avec les collaborateurs terrain ?

Garder le lien avec le terrain n’est pas un luxe, c’est une nécessité. Dans les entreprises multi-sites ou avec des équipes sans poste informatique, la distance crée vite désengagement, absentéisme et perte de sens. À l’inverse, une proximité réelle — même à distance — renforce la confiance, la sécurité et l’engagement.

Aujourd’hui, les RH doivent composer avec des contextes exigeants : recrutements tendus, réglementations accrues, managers sur-sollicités. Le risque ? Une fracture RH–terrain si le dialogue n’est pas structuré.

L’enjeu, ce n’est pas seulement de rester en contact, mais de combiner proximité et alignement : comprendre le quotidien du terrain tout en gardant une vision globale.

Nous avons eu la chance de recevoir 3 experts du sujet lors d’une masterclass dédiée à la proximité terrain. Gabrielle Sergent, cofondatrice de Klaro, Nathaniel Philippe co-fondateur de HeyTeam et Aurélien Bochard, Responsable Performance RH chez Veolia Energie Performance. 

Voici 7 leviers concrets pour y parvenir, du bon onboarding à la reconnaissance, en passant par la prise de pouls et la simplification des process.

1. Soigner l’onboarding et le pré-boarding : la règle des 4C

C’est le moment le plus décisif pour créer du lien avec le terrain — et pourtant, c’est souvent celui qu’on sous-estime. Comme l’ont rappelé les intervenants de la Talent Experience Masterclass, l’expérience collaborateur commence bien avant le premier jour, et un bon onboarding conditionne directement l’engagement, la fidélisation et même la sécurité au travail.

Un collaborateur terrain qui arrive sans équipement prêt, sans interlocuteur identifié ou sans comprendre son rôle concret perd instantanément confiance. À l’inverse, une arrivée fluide et personnalisée crée un réflexe d’appartenance immédiat.

Pour structurer ce moment clé, appliquez la règle des 4C :

• Conformité : tout ce qui relève du cadre — documents, sécurité, accès, règlement intérieur. Le but : rassurer et simplifier.
  
  
• Clarification : les attentes, les objectifs, les rituels. Qui valide quoi ? À qui s’adresser ? Une fiche mission claire vaut mieux qu’un discours inspirant.
  
  
• Culture : donner du sens au travail, relier chaque poste au projet collectif. Les valeurs doivent être vécues, pas affichées.
  
  
• Connection : le lien humain. Un parrain, un café d’équipe, une présentation sur le terrain — autant de petits gestes qui ancrent durablement.
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Chez Veolia Énergie Performance, Aurélien, le Responsable Performance RH partage qu’il se fixe un objectif de 70 jours maximum entre le moment de la publication de l’offre et le moment de l’acceptation de la proposition d’embauche. Aujourd’hui, l’équipe RH et recrutement parvient à recruter en moyenne en moins de 50 jours grâce à un processus d’onboarding soigné. C’est ici que le préboarding commence. L’expérience de recrutement du candidat est positive et il noue d'ores et déjà un lien fort avec l’équipe RH qu’il rencontre.

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2. Vos managers sont vos meilleurs alliés : simplifiez les processus RH et outillez-les !

Ce levier est directement lié au précédent : un bon lien RH–terrain passe par un bon binôme RH x Managers et donc des processus RH simples pour leur simplifier la vie quotidienne.

Pour commencer, il faut clarifier le rôle du manager. Comme l’explique Nathaniel Philippe (HeyTeam), “on ne peut pas demander à un manager d’être un bon relais RH si on ne lui a jamais expliqué comment le devenir”.

Beaucoup d’erreurs, notamment lors des onboardings ratés, ne viennent pas d’un manque de volonté mais d’un manque de sensibilisation. Prenez le temps d’accompagner et de sensibiliser vos managers sur les processus RH est essentiel pour en garantir l’adoption chez les équipes terrain.

Pour éviter ces situations, les RH doivent jouer un rôle de pédagogues et de coachs :

• en posant un cadre clair, avec les étapes incontournables et les rôles de chacun ;
  
  
• en partageant des guidelines concrètes, plutôt que des procédures complexes ;
  
  
• et en laissant de la souplesse locale, car chaque manager a sa manière d’accompagner. Trop de rigidité engendre un risque de désengagement total.

Aurélie Bochard (Veolia Énergie Performance) insiste notamment sur ce point : “face à la charge mentale grandissante des managers, la priorité est de les soulager sans les déresponsabiliser.” Chez Veolia, cela passe par une refonte complète des processus RH pour les rendre plus lisibles et “parlants”, avec un portail RH simplifié qui indique clairement au manager ce qu’il doit faire à chaque étape, et des alertes automatiques pour détecter les signaux faibles.

Enfin, Gabrielle Sergent (Klaro) a rappelé qu’il ne suffit pas d’ajouter des outils pour les managers : il faut choisir les bons, ceux qui s’adaptent à la réalité du terrain.

“Chaque outil doit simplifier, pas complexifier. L’enjeu, c’est de choisir des solutions adaptées au contexte local, à la maturité digitale des équipes, et au quotidien des managers.”
— Gabrielle Sergent, Klaro

En résumé, la simplicité ne se décrète pas : elle se construit à travers la pédagogie RH, la clarté des cadres, et des outils réellement utiles.

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3. Prendre le pouls du terrain : écouter, comprendre et agir

Aller sur le terrain, c’est essentiel. Mais comme l’ont rappelé les intervenants de la Masterclass, la présence ne suffit pas si elle n’est pas structurée et suivie d’écoute réelle.
La connaissance du terrain ne s’improvise pas : elle se construit, avec méthode, régularité et coordination.

Chez Veolia, cette présence s’organise de manière rigoureuse — avec des permanences RH, des temps dédiés, et une coordination avec la production, la sécurité, ou encore la médecine du travail. L’objectif : que chaque déplacement RH serve à comprendre concrètement le quotidien des collaborateurs, pas seulement à être “vu”.

Mais être présent ne suffit pas : encore faut-il savoir capter le ressenti et les signaux faibles. C’est là qu’intervient la prise de pouls régulière.

Gabrielle Sergent (Klaro) a expliqué que comprendre les attentes des collaborateurs passe par une écoute structurée, via des dispositifs de feedback adaptés à chaque contexte :

Cela peut passer par des sondages internes simples, des mesures de satisfaction (eNPS), ou des questionnaires ciblés sur le management, la QVCT ou la reconnaissance. L’idée n’est pas d’accumuler des statistiques, mais de transformer ces retours en plans d’action concrets.

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4. Valoriser le travail : reconnaître, impliquer et donner du sens

Le quatrième levier, c’est celui de la valorisation du travail, un sujet souvent évoqué mais rarement structuré. Car l’une des raisons qui peut expliquer cette distance avec le terrain mais ce manque de reconnaissance.

Comme l’ont rappelé les intervenants, reconnaître les efforts et les réussites du terrain ne passe pas uniquement par la rémunération — c’est avant tout une question de culture et de sens.

Aurélie Bochard (Veolia Énergie Performance) l’a bien résumé :

“La reconnaissance, ce n’est pas forcément un bonus. C’est le fait de dire à quelqu’un que son travail compte, qu’il a un impact et qu’on le voit.”

Chez Veolia, cette valorisation se traduit à plusieurs niveaux. Il y a bien sûr les dispositifs formels — médailles du travail, mises en avant de parcours, récompenses d’équipe — mais aussi des initiatives plus quotidiennes, comme les programmes d’innovation participative.

Chaque collaborateur peut proposer des idées d’amélioration liées à la sécurité, la production ou la performance. Ces propositions sont ensuite étudiées, sélectionnées et parfois récompensées.

“Ce n’est pas juste une boîte à idées. C’est une manière de dire : vous avez une expertise, et elle compte.”
— Aurélien Bochard, Veolia Énergie Performance

Mais la reconnaissance la plus puissante reste souvent la plus simple : le feedback direct.
Un “merci” sincère, une attention portée à une réussite, une discussion individuelle pour valoriser un effort… Ces gestes banals créent une culture de reconnaissance au quotidien.

Comme le souligne Gabrielle Sergent (Klaro), donner du sens et reconnaître les efforts vont de pair :

“Quand on explique pourquoi un processus compte, on valorise déjà le travail de ceux qui le font vivre.”

Reconnaître, ce n’est donc pas seulement célébrer : c’est rendre visible l’utilité du travail, impliquer les collaborateurs dans l’amélioration continue, et entretenir la fierté d’appartenance — des fondations essentielles pour garder le lien entre RH et terrain.

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5. Soigner l’offboarding : partir bien, c’est aussi entretenir le lien

Dernier levier, souvent négligé : l’offboarding. Comme l’a rappelé Nathaniel Philippe (HeyTeam), les RH investissent beaucoup dans l’onboarding, mais oublient parfois que le départ d’un collaborateur fait tout autant partie de l’expérience employé.

Et pourtant, bien gérer un départ, c’est protéger sa marque employeur, son réseau, et parfois même préparer un retour.

“Un salarié qui part, c’est aussi un futur ambassadeur — ou un futur détracteur. L’enjeu, c’est de transformer le départ en opportunité.”
— Nathaniel Philippe, HeyTeam

Concrètement, soigner l’offboarding, c’est :

• reconnaître le travail accompli, même si le départ est difficile à vivre pour le manager ;
  
  
• offrir un moment de clôture (un mot de remerciement, un pot de départ, un message d’équipe) ;
  
  
• organiser un “exit interview” pour comprendre les raisons du départ et identifier les points d’amélioration ;
  
  
• maintenir un lien post-départ, notamment pour les alternants, stagiaires ou talents que l’on aimerait revoir.
  
  

Aurélie Bochard (Veolia Énergie Performance) insiste sur cet aspect :

“On a déjà vu revenir des collaborateurs partis plusieurs années. Parce que leur départ s’était bien passé, ils ont gardé une bonne image de l’entreprise. C’est une question de respect, mais aussi de stratégie.”

Chez Veolia, cette démarche s’inscrit dans une logique plus large de “crossboarding”, qui englobe les mobilités internes, les retours, et la continuité du lien tout au long de la vie professionnelle du collaborateur.

En résumé : bien accompagner un départ, ce n’est pas tourner la page, c’est laisser une bonne dernière impression — celle qui donne envie de parler positivement de l’entreprise, voire d’y revenir un jour.

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En résumé

Garder le lien avec le terrain, ce n’est pas une posture, c’est une stratégie. De l’onboarding à l’offboarding, chaque étape du parcours collaborateur est une occasion de renforcer la proximité, la confiance et le sens du collectif.

Les échanges de la Masterclass l’ont bien montré : ce lien ne repose pas sur des actions ponctuelles, mais sur une cohérence d’ensemble — des process simples, des managers accompagnés, une écoute structurée et une culture de reconnaissance réelle.

En somme, le rôle des RH n’est pas d’être partout, mais de rendre la proximité possible, lisible et durable.
Parce qu’au fond, une politique RH efficace, c’est celle qui ne se voit pas seulement dans les chiffres, mais qui se ressent, chaque jour, sur le terrain.

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Les questions que les RH se posent

Comment je peux donner envie aux managers de s’investir dans les processus RH ?

Il n’y a pas de secret, proposez des processus simples. Les managers ont beaucoup de charge mentale et les soulager en proposant des processus RH simples ne pourra que les engager d’autant plus.

Comment puis-je récolter des réponses à des sondages de la part de collaborateurs sans adresse e-mail ?

Il y existe plusieurs solutions envisageables : proposer un questionnaire accessible par smartphone en scannant un QR code, proposer un sondage sur papier (mais fastidieux à exploiter et analyser), mettre des tablettes à disposition sur site, passer par l’intranet de l’entreprise, faire des entretiens en physique (chronophage). 

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