RPS (risques psychosociaux) : définition, obligations et guide de prévention

Les risques psychosociaux, ou RPS, désignent les risques professionnels qui portent atteinte à la santé mentale et physique des salariés du fait de l'organisation du travail, des relations professionnelles et des conditions d'emploi. Stress chronique, épuisement, harcèlement, agressions de clients ou d'usagers : ils prennent des formes très différentes. Ils ont pourtant un point commun. Ils ne relèvent pas d'une fragilité individuelle, mais de la façon dont le travail est organisé. C'est une bonne nouvelle pour les RH : ce qui se construit dans le travail se prévient dans le travail.

Un salarié français sur quatre se déclare en mauvaise santé mentale, un chiffre stable depuis 2024 selon le baromètre Santé mentale et QVCT Qualisocial x Ipsos, mené auprès de 3 000 salariés. 

Dans le même temps, 39% d'entre eux travaillent dans une organisation qui n'a mis en place aucune action de prévention. L'écart entre le risque et la réponse reste large, alors même que le cadre légal, lui, s'est durci.

Dans cet article, on vous propose de reposer les bases sur les RPS, avec ce que la loi impose, quels facteurs les nourrissent, quelles conséquences ils produisent, et comment structurer une démarche de prévention qui tienne dans la durée.

Qu'est-ce qu'un risque psychosocial ? Définition

Les risques psychosociaux sont des risques professionnels qui peuvent avoir un effet sur la santé physique et mentale des salariés exposés. Ce terme désigne les situations de travail dans lesquelles se combinent stress, mal-être, épuisement professionnel, conflits, harcèlement ou violences.

L'origine des RPS ne se réduit jamais à une somme de problèmes individuels. Elle se cherche du côté des tensions produites par l'organisation du travail, le fonctionnement de l'entreprise et son évolution. 

Le travail génère en permanence des tensions entre ce que l'entreprise attend et ce que les salariés peuvent réellement faire. Quand un changement d'organisation (ou une inertie dans une organisation caduque) apparaît, qu’un bouleversement d'outil ou de rythme arrive, ces événements déséquilibrent ce rapport sans dialogue, les tensions deviennent excessives. C'est là que le risque apparaît.

Les trois grandes familles de risques psychosociaux

On distingue classiquement trois formes de RPS, qui se recoupent souvent dans la réalité d'un même service.

• Le stress au travail naît d'un déséquilibre durable entre ce qui est demandé à un salarié et les ressources dont il dispose pour y répondre : temps, moyens, compétences, marges de manœuvre, soutien. Une pointe d'activité ponctuelle n'est pas un risque. Une surcharge installée sur six mois sans porte de sortie en est un.
• Les violences internes regroupent le harcèlement moral, le harcèlement sexuel, les agissements sexistes et les conflits exacerbés entre collègues ou avec la hiérarchie. Elles se logent souvent dans les zones où les rôles, les règles et les processus d'arbitrage sont flous.
• Les violences externes concernent les incivilités, menaces et agressions exercées par des personnes extérieures à l'entreprise : clients, usagers, patients, public. Elles frappent en priorité les métiers de terrain en contact direct avec le public, ce que confirme le baromètre Qualisocial : la santé mentale y est plus dégradée que la moyenne, avec 34 % de mauvaise santé mentale déclarée dans l'hébergement médico-social et l'action sociale, 30 % dans l'hébergement et la restauration, 29 % dans le commerce.

NB : un RPS est un risque d'exposition. Le trouble, lui, est une conséquence possible. Confondre les deux mène directement à individualiser un problème d'organisation, et donc à traiter les symptômes sans jamais toucher aux causes.

Les obligations de l'employeur en matière de RPS

Une obligation de sécurité qui couvre explicitement la santé mentale

L'article L.4121-1 du Code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. 

La mention de la santé mentale n'est pas accessoire, elle place les RPS au même niveau que le risque chimique ou le risque de chute. 

Ces mesures comprennent trois volets indissociables : des actions de prévention, des actions d'information et de formation, et la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés pour répondre à ces risques.

Le Code du Travail détaille par ailleurs neuf principes généraux de prévention qui guident l'action, dont le principe de planification de la prévention, qui intègre explicitement les risques liés au harcèlement moral, au harcèlement sexuel et aux agissements sexistes. 

Deux principes méritent d'être retenus pour les RPS : combattre les risques à la source, et adapter le travail au collaborateur, notamment dans la conception des postes et le choix des méthodes de travail.

Enfin, la jurisprudence précise qu’il s'agit d'une obligation de moyens renforcée. L'employeur peut s'exonérer de sa responsabilité, mais uniquement s'il démontre avoir mis en œuvre les mesures prévues aux articles L.4121-1 et L.4121-2. La traçabilité de la démarche devient donc un enjeu juridique à part entière.

Évaluer et tracer : les RPS dans le DUERP

Il est impératif d'évaluer les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, unité de travail par unité de travail, et de transcrire les résultats dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP). Les RPS doivent y figurer explicitement, au même titre que les autres risques.

Trois règles structurent cette obligation :

• La mise à jour au moins annuelle dans les entreprises d'au moins 11 salariés, et à chaque décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail, ou lorsqu'une information nouvelle intéressant l'évaluation d'un risque est portée à connaissance. Une réorganisation, un changement d'outil, une fusion de sites : autant de déclencheurs.
• La conservation des versions successives du DUERP pendant au moins 40 ans, pour assurer la traçabilité collective des expositions.
• Le passage à l'action : débouche sur un programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail (PAPRIPACT) dans les entreprises d'au moins 50 salariés, et sur une liste d'actions consignée dans le document en dessous de ce seuil.

Informer, former, prévenir

L'obligation ne s'arrête pas au diagnostic. L'employeur doit organiser l'information et la formation des salariés sur les risques auxquels ils sont exposés et les mesures prises pour les prévenir. Sur les RPS, cela suppose de former les managers, qui sont à la fois les premiers relais de détection et les premières victimes potentielles.

Au niveau CSE, la désignation d’un référent harcèlement moral et sexuel est de mise, et les entreprises d'au moins 250 salariés désignent en plus un référent côté employeur. 

Réagir : le traitement des situations d'alerte

Prévenir ne suffit pas. L'employeur doit aussi savoir répondre quand une situation remonte.

Le droit d'alerte le plus directement mobilisable sur les RPS se situe au niveau du CSE, lorsqu'un membre de la délégation du personnel prend connaissance d’une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique ou mentale, ou aux libertés individuelles. Il en saisit alors immédiatement l'employeur. 

Celui-ci doit procéder sans délai à une enquête avec le membre du CSE et prendre les dispositions nécessaires pour remédier à la situation. En cas de carence ou de divergence, le salarié ou le représentant peut saisir le conseil de prud'hommes en référé.

Enfin, le médecin du travail peut proposer par écrit des mesures individuelles ou collectives d'aménagement du poste ou du temps de travail. L'employeur est tenu de les prendre en considération et, en cas de refus, de faire connaître par écrit les motifs qui s'y opposent.

Les facteurs de risques psychosociaux

Le rapport Gollac, remis en 2011 au ministère du Travail, fait toujours référence. Il structure les RPS en six familles de facteurs, qui constituent aujourd'hui la grille d'analyse la plus utilisée en entreprise :

1. L'intensité et le temps de travail : surcharge, objectifs irréalistes, interruptions permanentes, horaires atypiques, imprévisibilité des plannings.
2. Les exigences émotionnelles : contact avec la souffrance ou la détresse, confrontation à l'agressivité, nécessité de masquer ses émotions.
3. Le manque d'autonomie : absence de marges de manœuvre, sous-utilisation des compétences, impossibilité d'agir sur la façon de faire son travail.
4. La qualité dégradée des rapports sociaux : manque de soutien du collectif ou de la hiérarchie, absence de reconnaissance, iniquité de traitement, harcèlement.
5. Les conflits de valeurs : devoir faire un travail que l'on juge de mauvaise qualité, ou en contradiction avec ses convictions professionnelles.
6. L'insécurité de la situation de travail : précarité de l'emploi, changements permanents mal accompagnés, incertitude sur l'avenir de son poste ou de son métier.

Des sources de tension peuvent également subvenir dans l'environnement de l'entreprise (contexte économique, changements), l'entreprise elle-même (organisation du travail, GRH, management, moyens), les relations au travail (collègues, encadrement, public, représentants du personnel) et les attentes des collaborateurs (autonomie, sens, reconnaissance, équité, développement des compétences, équilibre des temps de vie).

Les conséquences des RPS

Sur la santé, les effets sont documentés : troubles du sommeil, troubles musculo-squelettiques (TMS), maladies cardiovasculaires, épuisement professionnel, dépression, conduites addictives. Ils apparaissent souvent tardivement, ce qui rend l'identification des causes plus difficile et retarde l'action.

Sur le collectif de travail, les RPS dégradent la coopération, alimentent les conflits et fragilisent le dialogue social. Quand les relations sont déjà trop tendues, engager une démarche de prévention sans recréer d'abord du lien entre les acteurs peut aggraver la situation.

Côté coûts, les effets classiques sont connus : absentéisme, turnover, désorganisation, perte de compétences, contentieux prud'homaux et atteinte à la réputation employeur.

Prévenir les risques psychosociaux : notre guide en 4 étapes

Une démarche RPS qui tient dans la durée n'est pas une opération ponctuelle. C'est un cycle, à reprendre tous les 6 à 12 mois. Voici comment le structurer.

Étape 1 : clarifier le rôle de chacun

C'est l'étape que l'on saute le plus souvent, et celle qui fait échouer le plus de démarches faute de savoir qui porte chaque responsabilité. Avant de mesurer quoi que ce soit, il faut statuer sur qui fait quoi. 

• L'employeur et la direction portent l'obligation de sécurité. Ils allouent les moyens, humains, financiers et temporels, arbitrent sur l'organisation du travail et décident. Sans mandat clair de la direction, une démarche RPS reste un exercice documentaire.
• La DRH et les fonctions RH pilotent l'évaluation, tiennent le DUERP à jour, produisent et suivent les indicateurs (absentéisme, turnover, accidents, alertes, entretiens), et articulent la démarche avec les autres chantiers RH : organisation, formation, parcours, rémunération.
• Le CSE exerce ses attributions en matière de santé, sécurité et conditions de travail. Il est consulté sur les projets modifiant les conditions de travail, participe au diagnostic et au choix des solutions, et relaie l'information auprès des salariés. 

A savoir : La CSSCT n'est obligatoire que dans les entreprises d'au moins 300 salariés et dans certains établissements à risques. En dessous, les attributions SSCT sont exercées directement par le CSE, sans commission dédiée. Le fond de l'obligation reste le même, seule l'instance change.

• Les référents ont des périmètres distincts. Le salarié référent en santé et sécurité au travail intervient sur la prévention des risques professionnels au sens large. Le référent harcèlement sexuel du CSE et, dans les entreprises d'au moins 250 salariés, le référent employeur, interviennent spécifiquement sur le harcèlement sexuel et les agissements sexistes.

L’avis d’expert Empowill 💡 : L'idéal, quelle que soit la taille, est de réunir ces acteurs dans un comité de pilotage. Ce comité est un lieu de co-construction, pas un espace de négociation, et qu'il faut y définir dès le départ trois choses : le lien avec le CSE, la politique de confidentialité, et le principe selon lequel on cherche des causes, pas des coupables.

Étape 2 : évaluer les risques à partir du travail réel

Une évaluation RPS ne se mesure pas dans l'absolu. Elle part de situations de travail concrètes, dites « situations-problème ». Il s’agit des moments vécus comme particulièrement difficiles par les salariés, que l'on décortique collectivement pour remonter aux sources de tension.

Plusieurs modes de recueil peuvent être actionnés. Comme les questionnaires (pour une analyse quantitative), les résultats issus des groupes de travail ou des oberservations faites sur le terrain.

Il est aussi possible d’identifier des risques psychosociaux à partir des entretiens individuels.

Empowill permet d’identifier un score de RPS à travers l’analyse des résultats des campagnes d’entretiens menées sur son logiciel. Ainsi, par l’analyse des verbatims des salariés, qui sont ensuite analysés et scorés à l’aide de l’IA, vous obtenez des indicateurs tangibles sur les risques remontés par vos collaborateurs.

L’avis d’expert Empowill 💡 : pour les organisations multi-sites et à populations terrain, la moyenne d'entreprise est à prendre avec des pincettes. Un site de production, un chantier, un entrepôt et un siège ne portent pas les mêmes risques. Le DUERP raisonne d'ailleurs par unité de travail, pas par entreprise. Il faut donc pouvoir descendre la maille d'analyse, et s'assurer que les collaborateurs sans poste informatique fixe peuvent réellement répondre.

Étape 3 : poser un diagnostic et définir une stratégie

Le diagnostic est d'abord présenté au comité de pilotage, puis au CSE, puis aux salariés et aux managers. Quand des constats ne font pas consensus, on conseille de s'attacher d'abord aux éléments partagés pour ne pas bloquer la démarche. Les risques identifiés sont ensuite reportés dans le DUERP, où leur cotation aide à définir les priorités d'action.

Vient alors la partie stratégique, qui tient en cinq questions.

1. Quels objectifs de prévention sont prioritaires ? On choisit deux à trois objectifs prioritaires et on les formule en termes de situation à transformer, pas d'intention générale. « Réduire l'imprévisibilité des plannings sur le site de Vitré » est un objectif. « Améliorer le bien-être » n'en est pas un.
2. Quelles actions permettent de les atteindre ? Demandez-vous s’il faut agir à la source, sur l'organisation du travail elle-même (charge, plannings, répartition des rôles, processus de décision, conduite des changements) par le biais de la formation, l'information et l'outillage des salariés et des managers ou s’il faut directement prendre en charge les situations déjà dégradées (cellule d'écoute, médiation, accompagnement psychologique).
3. Qui prend en charge chaque action ? Chaque action a un responsable nommé et une échéance. 
4. Quels moyens y met-on ? Humains, financiers, matériels. 
5. Comment mesure-t-on l'impact ? Avec des indicateurs de réalisation (l'action a-t-elle été menée), des indicateurs de perception (l'évaluation suivante montre-t-elle une amélioration sur la dimension visée) et des indicateurs de résultat (absentéisme, turnover, alertes, accidents). 

Étape 4 : communiquer, à l'entreprise et à chaque partie prenante

Il est primordial de communiquer sur la démarche pour qu'elle soit comprise, et non crainte, par les salariés comme par les managers. 

Expliquez le sens de la démarche avant de la lancer, restituez les résultats, y compris ceux qui dérangent. Les salariés attendent de savoir ce qui va changer concrètement dans leur travail, et quand.

Puis on recommence. Une démarche de prévention des RPS est un cycle d'amélioration continue, pas un projet avec une date de fin.