Gérer l'intergénérationnel pour un travail inclusif

Le 21 avril dernier, s'est tenu le 23e colloque RH organisé par les étudiants du master 2 RH de l'ISFOGEP à Limoges. Le thème choisi cette année était "l'intergénérationnel, un enjeu RH".

Lors de cet événement, quatre experts ont partagé leurs réflexions sur le sujet :

• Florence Marty, Spécialiste RH de la marque employeur. Elle a notamment co-écrit, avec Christel de Foucauld, le livre “Entreprise : 7 leviers pour renforcer votre pouvoir d’attraction”
• Christel de Foucauld, Influenceuse RH sur Linkedin. Elle anime une communauté de près de 290 000 personnes où elle aborde des sujets tels que la marque employeur, le recrutement ou encore la marque collaborateur.
• Christophe Patte, fondateur du célèbre média RH https://myrhline.com/, une référence en France.
• Frédérique Jeske, fondatrice d'USKOA Partners, un cabinet de conseil et de formation où elle accompagne la transformation des Hommes et des Organisations vers une croissance durable et inclusive.
• Matthias Jean, fondateur de Tarento, une agence de communication et marketing RH spécialiste de la Génération Z.

Le colloque a permis de mettre en lumière l'importance d'adapter les pratiques de gestion des ressources humaines pour créer un environnement de travail inclusif, favorisant le développement des compétences et répondant aux attentes changeantes des différentes générations.

Il est nécessaire de rappeler les différences entre les générations abordées dans l'article :

• les Boomers, représentent les individus jusqu'à 55 ans ;
• la génération X représente les personnes nées à partir des années 80 ;
• la génération Y, englobe les salariés des années 80 jusqu'à l'an 2000 ;
• enfin, la génération Z, succède à la génération Y à partir des années 2000.

Les modes de travail poursuivent leur mutation

Le sens du travail n’est plus le même

L'un des aspects majeurs discutés lors du colloque était la nécessité d'adapter le management RH pour favoriser une collaboration harmonieuse entre les générations.

Les intervenants ont souligné que chaque génération a des attentes spécifiques en matière de travail et de carrière. Par exemple, la génération Z, représentée par Matthias, privilégie la flexibilité et la réactivité, tandis que la génération Y accorde davantage d'importance au sens du travail et au développement des compétences.

Les différences de rapport à la hiérarchie entre les générations ont également été abordées. Selon Frédérique Jeske les jeunes remettent souvent en question l'autorité et cherchent à prendre des décisions par eux-même. Tandis que les générations précédentes peuvent être plus attachées à la structure hiérarchique traditionnelle. Il est donc essentiel d'adapter les techniques de management pour favoriser la collaboration et le développement de chaque individu.

Le constat est clair : le travail n'est plus simplement un moyen de subsistance. Auparavant, on choisissait une entreprise où l'on évoluerait jusqu'à la retraite, et le CDD était peu considéré. Cependant, la nouvelle génération a grandi avec une vision différente, témoignant du manque de reconnaissance et d'un cruel déséquilibre vie professionnelle-vie personnelle chez leurs parents. Ils ne souhaitent plus être soumis à ces conditions de travail.

Par ailleurs, on remarque que la génération Y aspirait à devenir managers, tandis que la génération Z préfère travailler avec leurs managers pour acquérir leurs compétences. La nouvelle génération cherche à s'accomplir professionnellement et plus forcément d’évoluer au sein d’une seule entreprise.

Le management joue un rôle crucial dans ces problématiques intergénérationnelles. Christel de Foucauld rappelle que le management ne doit pas être une récompense réservée aux meilleurs performeurs, mais un véritable métier pour lequel les managers doivent être formés et accompagnés dans cette transformation des équipes, de plus en plus intergénérationnelles.

La discrimination liée à l’âge : une réalité malheureusement inchangée

Nous ne pouvions pas parler d’intergénérationnel sans aborder la discrimination liée à l’âge.

En France, le taux d'emploi des personnes de 55 ans est plus faible par rapport à d'autres pays européens, et les seniors ont trois fois moins de chances d'être appelés pour un entretien. Un chiffre qui augmente encore plus pour les femmes.

Plusieurs stéréotypes sont associés aux seniors notamment le fait d'être considéré comme trop coûteux, peu adaptables, déconnectés technologiquement, résistant au changement, manquant de flexibilité, d'engagement, ou encore proche de la retraite et fatigués.

Frédérique Jeske a partagé son expérience personnelle où elle s'est vue refuser un poste en raison de son âge, malgré ses compétences. Florence Marty a, quant à elle, souligné l'importance de l'individualisation des ressources humaines et de former les managers à gérer des personnes de tous âges afin de contrer la peur de diriger des personnes plus âgées.

Quant à la discrimination envers les jeunes (car elle existe aussi), le manque d'expérience est l’obstacle le plus fréquent. Christel de Foucauld conseille donc aux jeunes (et aux employeurs) de se concentrer sur la présentation de leurs compétences et de leurs projets lors des entretiens, plutôt que de se focaliser sur leur manque d'expérience.

Comment rassembler les générations ?

Trouver des convictions, des projets communs peut être une bonne solution pour rassembler les différentes générations, comme par exemple rassembler autour de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) ou la lutte contre les discriminations.

La RSE comme levier d’inclusion intergénérationnel

En ce qui concerne la RSE, c’est un réel catalyseur pour unir les générations, promouvoir des valeurs communes et fédérer les collaborateurs autour de projets communs.

En intégrant des initiatives de RSE dans les pratiques communes, les entreprises génèrent un sentiment d'appartenance et d'engagement chez les employés, quels que soient leur âge ou leur niveau d'expérience. Ce qui les unis, c’est la cause qu’ils défendent.

Par exemple, des actions telles que la participation à des projets sociaux, la promotion du développement durable ou la sensibilisation à des enjeux sociaux peuvent unir les employés autour d'un objectif commun et transcender les différences générationnelles.

Mettre en place un programme de mentorat intergénérationnel, où les employés plus expérimentés peuvent partager leurs connaissances et leur expertise avec les jeunes employés est également un bon levier d’intégration.

Enfin, autre idée, vous pouvez proposer des opportunités de formation continue pour permettre à tous les employés, quel que soit leur âge, de développer leurs compétences et de rester à jour avec les dernières tendances et technologies de votre marché.

La fonction RH comme vitrine de l’intergénérationnel

Les RH ont un rôle décisif à jouer dans la cohésion entre générations. Il est nécessaire que la fonction RH soit la vitrine du management intergénérationnel au sein de l’entreprise.

L’équipe RH doit être le premier vecteur de la lutte contre les discriminations et favoriser une culture d'inclusion. Par exemple, il est recommandé de diversifier les équipes de recruteurs et d'éliminer les stéréotypes au sein de la fonction des ressources humaines, ce qui permettra aux candidats, peu importe leur âge, de savoir qu’ils candidatent dans une entreprise soucieuse de ces sujets.

D’autant plus qu’en ayant des recruteurs représentant différentes générations, il est possible de garantir une compréhension équilibrée et une prise en compte équitable des besoins et des compétences de chacun.

Cela permet également d'éviter les préjugés générationnels dans le processus de recrutement et de favoriser une égalité des chances pour tous les candidats, quel que soit leur âge.

En éliminant les stéréotypes liés à l'âge, les entreprises peuvent créer un environnement de travail inclusif où chacun se sent valorisé et respecté, favorisant ainsi la collaboration intergénérationnelle.

La comparaison à une histoire d’amour…

La comparaison des relations de travail et de la gestion des employés à une relation amoureuse, mettant en avant l'importance de maintenir de bonnes relations même après le départ d'un collaborateur, est un guide clé pour une entreprise soucieuse des enjeux intergénérationnels.

En adoptant cette perspective, les entreprises reconnaissent que la qualité des relations au sein de l'organisation joue un rôle crucial dans l'engagement et la rétention des employés, indépendamment de leur génération.

Les entreprises sont encouragées à investir dans la création d'un environnement sain et harmonieux, où la communication, la confiance et le respect mutuel sont privilégiés. Cela permet de construire des relations durables, même après le départ d'un collaborateur, en maintenant des liens positifs et en favorisant d'éventuelles collaborations futures.

…qui commence par la relation managériale

Assez naturellement, les seniors occupent souvent des postes de managers pour former les plus jeunes générations. Et c’est dans ce contexte que beaucoup de conflits émergent.

La reconnaissance du rôle déterminant des managers dans la gestion des employés met en évidence la nécessité de sélectionner, former et soutenir des managers compétents et empathiques.

Une mauvaise gestion des talents peut être un facteur clé conduisant à la démotivation, au désengagement et même au départ prématuré des employés.

En reconnaissant cela, les entreprises sont incitées à accorder une attention particulière à leur culture managériale. Et particulièrement à la formation de ces derniers, en leur inculquant des compétences de leadership adaptées aux différentes générations et en leur enseignant des stratégies de gestion qui favorisent l'adaptabilité et la compréhension mutuelle.

L'approche de "l'adaptation du travail aux employés plutôt que de demander aux employés de s'adapter aux mauvais managers" souligne l'importance de prendre en compte les besoins et les aspirations des employés, indépendamment de leur génération.

Cela implique de mettre en place des pratiques flexibles et inclusives qui reconnaissent et valorisent les compétences, les préférences et les styles de travail individuels.

En encourageant la personnalisation des parcours professionnels et des conditions de travail, les entreprises favorisent une culture valorisant la diversité des générations et facilitant l'adaptation des employés à leurs propres besoins, renforçant ainsi l'engagement et la satisfaction au travail.

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L’impact de l’intergénérationnel sur la marque employeur

Les experts de la table ronde ont souligné l'importance de l'image de l'entreprise, non seulement vis-à-vis de ses produits et de ses services, mais également de ses collaborateurs.

La marque employeur va au-delà du simple recrutement et peut générer des opportunités commerciales. La fidélisation et l'engagement des employés sont essentiels pour le succès de l'entreprise, en particulier en raison du cycle professionnel plus court et de l'attrait des nouvelles missions et de la mobilité pour les différentes générations.

La communication de la marque employeur doit s'adapter aux différentes générations, en utilisant des canaux tels que LinkedIn et TikTok (pour les plus jeunes), tout en restant authentique et cohérent. La relation avec les écoles est également considérée comme un moyen efficace de créer un lien intergénérationnel, mais il est crucial de se concentrer sur les valeurs et les engagements de l’entreprise plutôt que sur les postes lors de la communication avec les étudiants qui font de plus en plus attention à ces sujets. L'utilisation des anciens élèves (alumni) est également suggérée pour renforcer la relation intergénérationnelle, c’est une vraie force qui n’est pas assez utilisée.

En conclusion, pour construire une marque employeur solide et favoriser une relation intergénérationnelle harmonieuse, il est important pour les entreprises de se poser la question de ce qu'elles apportent aux écoles et de promouvoir le partage de valeurs. Une bonne gestion des employés, des managers compétents et une adaptation aux attentes des différentes générations sont des éléments clés pour réussir dans ce domaine.

Comment pérenniser l’intergénérationnel ?

Tout d'abord, le télétravail a été abordé, avec des perspectives différentes selon les générations. Pour la jeune génération, le télétravail peut sembler sans intérêt, tandis que pour d'autres, la question de l'utilisation des bureaux se pose. La flexibilité a également été mentionnée comme un aspect important, où le contrat à durée indéterminée (CDI) traditionnel est de moins en moins considéré comme un objectif ultime, et de nouveaux statuts, tels que l'entrepreneuriat, gagnent en popularité.

Il est important pour les entreprises de développer l'esprit entrepreneurial et d'encourager leurs employés à entreprendre des projets. Cela éviterait d'avoir une génération d'entrepreneurs frustrés en raison des conditions défavorables à l'entrepreneuriat pour les jeunes.

La rétention des talents et la gestion des carrières ont été présentées comme des défis majeurs pour les entreprises, car de nombreux départs à la retraite ne peuvent pas être facilement remplacés. Les entreprises doivent donc se réinventer et repenser leur approche pour attirer et fidéliser les collaborateurs. La gestion des travailleurs indépendants (freelance) nécessite d'ailleurs une attention toute particulière de la part des RH et des managers.

En ce qui concerne le développement des compétences, il a été souligné que les entreprises doivent répondre à leurs obligations dans ce domaine. Bien que des formations externes existent pour faciliter les transitions de carrière, certains se demandent si les entreprises pourraient jouer un rôle plus actif dans cette transition.

Enfin, une évolution positive a été observée dans les critères de recrutement, où l'accent est de plus en plus mis sur le savoir-être plutôt que sur le savoir-faire, favorisant ainsi la diversité des profils et permettant d'explorer de nouvelles possibilités au-delà des cases prédéfinies.

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En somme, le management des ressources humaines dans un contexte intergénérationnel nécessite une adaptation constante des pratiques pour créer un environnement de travail inclusif et évolutif. Cela implique de prendre en compte les attentes et les spécificités de chaque génération, de lutter contre la discrimination liée à l'âge, de favoriser une marque employeur forte et diversifiée, et d'anticiper les défis du futur du travail. En mettant en œuvre ces mesures, les entreprises peuvent tirer profit de la richesse des différentes générations.

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